きのふの我に飽くべし

すべては夢に向かって。僕が体系的に学び習得したことをここに記します。読んだ誰かの為に少しでもなればと思います。

名営業は名マネージャーにあらず

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名選手は名監督にあらず。
そんな言葉がありますが、これは非常にビジネスに通じます。
 
私は営業マンとして、非常に高いパフォーマンスを上げることが出来ると自他ともに評価を受けていました。
そんな私が始めてリーダーになったとき、この言葉を痛感したのです。
 
私は営業マンとして、成果を上げるためには何をしないといけないのか、成果を上げている営業マンが何をしているのか常に学習し考え、今に至るまで実践してきました。
これは学習したというより体得してきたと言ったほうが適切かもしれません。
その結果、会社の中でトップの営業成績を出す事が出来ています。
 

いきなりですが、あなたはマニュアルの重要性を知っていますか。

人はマニュアル通りには動かない。そう思っている人にこそ、ぜひ読んでいただきたい。
私は会社に属する一個人として、非常に高いパフォーマンスを持っていました。
しかし、高いパフォーマンスを上げていれば会社からの評価は上がり続けるのでしょうか。
私は、そうではありませんでした。
会社に入って2年目、グループの全社会議にて私は「常務賞」を頂く事が出来ました。
しかし「常務賞」をもらえた事はとてもうれしかったのですが、まだ上がある賞だと知ってからは喜んでばかりはいられません。
「社長賞」は別のチームリーダーが受賞していました。
 
その差は何か。
それは会社の持つ自分への期待と自分がやっている仕事にギャップがあったからです。
僕は個人としてまず成果を上げる事でチームを引っ張っていこう、「背中を見せてひっぱろう」というリーダースタンスでした。
その結果が、チームメンバーは背中を見たところで何をどう真似したら良いのかわからずメンバー個人の成果は伸び悩み、さらにはチームとしての成果も伸びていませんでした。
そして一番問題なのが、「背中を見せれば出来る」そう思っていたリーダーとしての考えと、「チームとして最高のパフォーマンスをあげる」ここを本気で考えていなかった事です。
 
リーダー、またマネージャーの役割の一つに
「組織に成果をあげさせる」という事があります。
リーダーやマネージャーがすべき事は、
「組織に成果をあげさせる為に、リソース(人・物・金)をどう使うか」という事。
けれど多くのリーダーやマネージャーが
「自分が成果をあげることで、組織の成果をあげていく」と考える人が多くいます。
その背景として考えられるのが「自分の成果を部下に抜かれるのが怖い」という事。
 
野球に例えると、シーズン30連勝という記録をつくったピッチャーが、肩を壊してコーチに就任した時、教えている選手が30連勝を塗り替える為にはどうすればいいのかと本気で考える事が出来ればいいが、意外と「記録を塗り替えられたくない」「おれはすごい」そう思ってしまう人も少なくないはずです。そう思うということは「潜在意識」が邪魔をして本気の指導は出来ません。
「常務賞」と「社長賞」の差がそこにあり、それに気づけた自分は幸いでした。
 
僕たちリーダーやマネージャーの仕事で、部下が育つという事はもっとも喜ぶべきことであり、会社からもっとも評価を受けるべき事だと私は思います。
そしてリーダーとマネージャーの資産となるものが、どうやって育てたのかという事。
「なんとなく育ってた」は評価の対象外。
育つ過程こそ、記録、内省、そして概念化をすべき重要な仕事だと思います。
 
ここに関しても具体的にどうやってメンバーを指導し、成果をあげていったのか後ほど詳しく書いていきたいと思います。